Conversación VS Conocimiento
La descripción del nuevo carácter del trabajo en término de "trabajo de conocimiento" es insuficiente y no nos facilita la búsqueda de soluciones a esta crisis.
No ponemos en cuestión la importancia del conocimiento en las nuevas modalidades del trabajo (e incluso en las actualidades modalidades del propio trabajo manual). Sin embargo, si restringimos la caracterización de este nuevo tipo de trabajo sólo en términos del conocimiento que está involucrado, perdemos de vista algo central.
Todo trabajador de conocimiento realiza su trabajo conversando, sea consigo mismo o con otros. Su desempeño, por tanto, no sólo depende de sus conocimientos, sino, de manera no menos importante, de sus competencias conversacionales. Ello se manifiesta en el hecho de que no siempre aquellos trabajadores que tienen mayores conocimientos son los más efectivos. La efectividad de sus resultados es una función no sólo de sus conocimientos sino también de sus competencias conversacionales. En rigor, estos trabajadores logran una mejor caracterización al complementarse lo anterior con el reconocimiento de que ellos son, también, "agentes conversacionales".
Lo hemos dicho reiteradamente, la gerencia del conocimiento requiere ser complementada con la gerencia de conversaciones. Ello es, pore lo demás, coherente con el hecho de que la empresa no es sino es un sistema conversacional, una red dinámica de conversaciones en conversación con su entorno. El carácter de sus converasaciones, tanto internas como externas, determinan las posibilidades de este sistema, su nivel de efectividad y, en último término su éxito o su fracaso. Gerenciar una empresa es hacerse cargo de este sistema conversacional.
La noción de agente conversacional es determinante. Ella nos conduce a mirar con otros ojos la función del gerente. Este es un agente conversacional por excelencia. Si el lector es un gerente, no tiene más que preguntarse, ¿cuánto tiempo de mi trabajo lo dedico a conversar? Si la respuesta es del orden de un 80%, vuelva a revisar lo que dejó fuera. Ese porcentaje debiera subir sustancialmente. Pregúntese de nuevo, "¿Cuán importantes son estas conversaciones en el cumplimiento de mi tarea?" "¿Qué porcentaje de mis conversaciones son realmente efectivas?" "¿Qué porcentaje son inefectivas?" Vuelva a revisar. Probablemente se quedó corto. "¿Cuáles son las incompetencias que se expresan en mis conversaciones inefectivas?" No lo dude, son mucho mayores de las que piensa.
Las conversaciones son fundamentales en la labor de un gerente. Y lo son cada vez más en la medida que avanzamos en el tiempo. Sin embargo, son muy pocos los gerentes que se detienen a evaluar sus competencias conversacionales. En nuestra formación gerencial la formación en competencias conversacionales es prácticamente inexistente. ¿Cómo hemos podido sobrevivir así? Sin embargo, ello no es extraño. Cuando la palanca principal de la gerencia es la autoridad formal, la importancia de nuestras competencias conversaciones se minimiza. No importa cómo demos la orden, en la medida que se entienda que es una orden y que estamos en condiciones de exigir cumplimiento, logramos salir adelante. Cuando la autoridad formal pierde importancia, como acontece hoy, las competencias conversacionales resultan determinantes en la gestión. El punto es éste: con la emergencia del trabajador de conocimiento, la autoridad formal es cada vez menos importante, deviniendo casi supérflua en algunos casos.
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