En los últimos tiempos, despido y desempleo se han convertido en sinónimos de crisis. Y es que ante tanta incertidumbre y beneficios negativos, las empresas no han dudado en sacar la tijera y recortar su plantilla sin tener en cuenta que, en la mayoría de los casos, esta medida no resolverá el problema de fondo y se traducirá en un empeoramiento del clima laboral y la motivación. Para ayudar a las empresas a evitar este tipo de errores, Simon L. Dolan, profesor de ESADE, y Ramón Valle Cabrera, profesor de la Universidad Pablo de Olavide, han escrito: La gestión de los recursos humanos: Cómo atraer, retener y desarrollar con éxito el capital humano en tiempo de transformación (Madrid, McGraw Hill, 2007).
Universia-Knowledge@Wharton: Desde el punto de vista de la gestión de los recursos humanos, ¿cómo suelen reaccionar las empresas ante los momentos de crisis? ¿Cuáles son los principales errores que suelen cometer?
Ramón Valle Cabrera: La reacción más normal es la de la búsqueda de reducción de costes, casi siempre en el ámbito laboral y ajustando, en algunos casos, las capacidades productivas a la contracción de la demanda. El principal error que suelen cometer algunas empresas es el de tomar decisiones de ajuste sin un análisis previo de dónde deben y pueden hacerse. Se busca más el ajuste cuantitativo que el de identificar los aspectos mejorables para intervenir. Las crisis necesitan análisis globales.
UK@W: ¿Cuáles son los principales desafíos a los que se tienen que enfrentar los máximos responsables de los departamentos de recursos humanos en épocas de transformaciones?
R.V: Sin duda, en primer lugar, diseñar sistemas flexibles. La flexibilidad es una condición necesaria para adaptarse a cambios y la flexibilidad organizativa implica flexibilidad en las personas, en todas. En segundo lugar, alentar y estimular las actividades emprendedoras en la organización. En tercer lugar, conocer muy bien cuáles son las capacidades organizativas, es decir, los elementos distintivos de la empresa.
UK@W: ¿Están los departamentos de recursos humanos preparados para una coyuntura como la actual? ¿Cómo podrían prepararse?
R.V: No se puede generalizar, pero nuestra experiencia en España nos indica que falta un camino por recorrer. El corto plazo y lo inmediato dominan la actuación de los responsables de recursos humanos. Deben desarrollar un papel mucho más estratégico, deben de integrarse más en los órganos máximos de decisión. La orientación estratégica de las políticas de recursos humanos son determinantes del éxito de la organización. Deben tener una visión de la organización como un todo e interaccionar permanentemente con sus colegas. Deben tener presente que los viejos métodos y principios de gestión de los recursos humanos no sirven para resolver los nuevos problemas.
UK@W: ¿Qué consecuencias a corto, medio y largo plazo pueden tener los despidos sobre el rendimiento de las empresas?
R.V: Sin duda un alivio temporal por la posible incidencia en la cuenta de explotación pero, a medio plazo, una vuelta de los males. Los empleados que permanecen se ven afectados por las decisiones tomadas y el clima laboral empeora y la motivación disminuye. Si no se hace un análisis de la situación en profundidad (mercado, competitividad de los productos, capacidad de innovación, etc), la medida de la reducción por si sola no resolverá el problema. Hay muchos estudios que han demostrado que las empresas que toman decisiones teniendo en cuenta el largo plazo, buscando soluciones creativas, tienen respuestas y obtienen mejores resultados que cuando se acude sólo al despido. Por ejemplo, en el sector del seguro, hay empresas que no han despedido y han incrementado el valor de sus acciones tres veces más que aquellas que habían optado por un despido como estrategia de reducir costes. La explicación: cuando decides no usar la vía del despido, tienes que buscar soluciones alternativas más innovadoras y si tienes éxito eso te lleva a un mayor rendimiento económico de la empresa.
UK@W: ¿Qué recomendaciones hacen en su libro para atraer y retener talento?
Simon L. Dolan: Lo primero que hay que hacer es identificar el Capital Humano de la empresa que tiene un componente estratégico, porque serán estas personas las que deberán ser objeto de retención. La atracción y retención de dicho personal se realiza mediante la oferta de unas condiciones de trabajo que en términos de desarrollo personal y salarial sean competitivas. En España se avecina una escasez de talento, según las encuestas del Índice de Perspectivas Profesionales 2007 del Instituto de Estudios Laborales (IEL) de ESADE, y las empresas tendrán que dar algunos pasos para hacer frente a esa escasez. Para explotar todas las fuentes de profesionales altamente cualificados, los departamentos de recursos humanos habrán de acostumbrarse a buscar nuevos talentos en cualquier parte del mundo.
Asimismo, se verán obligados a asegurarse de que sus ofertas respondan a las necesidades y aspiraciones de diferentes grupos étnicos y nacionalidades, mujeres o trabajadores mayores. Además, hay que desarrollar una cultura distinta. La tarea de cada gerente es la de asegurar que en su equipo la gente está motivada y animada.
Además de las buenas practicas de recursos humanos, hay que asegurar que los intangibles (ejemplo: valores de las personas) estén bien alineados con la misión y la visión de la empresa.
UK@W: Habla de atraer y retener talento, pero ¿cómo puede una empresa crear talento entre sus trabajadores?
S.D: El talento se crea potenciando en la empresa el aprendizaje, fomentando la interacción entre los empleados para que se comparta el conocimiento, incentivando las actividades emprendedoras, generando el compromiso en la organización y, naturalmente, mediante un buen diseño de la formación. Además, para que ese talento esté vivo y activo debe crearse una cultura de competitividad e innovación.
El valor de que las cosas siempre pueden mejorarse tiene que instalarse en la empresa. Según un estudio reciente de la empresa de consultoría Hay Group, los principales motivos de atracciónde talento en las empresas españolas son : el desarrollo profesional (20%), el liderazgoen el sector (14%) y la innovación (13%), desbancando a otros conceptos quetradicionalmente habían sido considerados como los determinantes, por ejemplola retribución (7%).
UK@W: ¿Qué se entiende hoy en día por "talento" dentro de una empresa?
S.D: El talento va inevitablemente unido a la formación y supone tener algo más. El talento es más que el conocimiento técnico, es también comportamiento, capacidad de adaptación y de liderazgo.
UK@W: En una época como la actual, en la que los empleados viven una situación de incertidumbre, ¿cree que es buen momento para que éstos cambien de empresa o es mejor que "aguanten" ante una situación incómoda o de insatisfacción hasta que la situación se normalice?
R.V: En situaciones de incertidumbre, donde las expectativas de encontrar trabajos alternativos se reducen, sólo tenderán a moverse aquellos que tienen una alta cualificación y preparación profesional. En cualquier caso, el coste para la empresa de tener trabajadores insatisfechos es muy elevado y debería de preocuparse por modificar dicha situación.
UK@W: ¿Qué características debe tener el capital humano de una empresa? ¿Permiten esas características enfrentar mejor una situación de crisis?
S.D: El capital humano de una empresa debe medirse por su capacidad de aportar valor y por el grado en que posee conocimientos que son determinantes de la competitividad. Cuando se tiene identificado a dicho capital humano y se gestiona adecuadamente, las probabilidades de superar situaciones de crisis serán mayores que las de los competidores.
Si gestionamos correctamente el talento, estaremos en las mejores condiciones para enfrentar la crisis. El talento tiene que ver con la sensación de fluidez y, por lo tanto, cuando lo ponemos a funcionar se dan las cinco condiciones del flujo: reto, meta, retroalimentación, control y concentración. Una empresa que desarrolla confianza y genera estas condiciones motiva a los talentos humanos para producir más de lo establecido.
UK@W: ¿Cuál es la situación de la gestión del talento en España? ¿Existe un retraso frente a otros países?
S.D: El esfuerzo de las empresas españolas por incorporar a la gestión de los recursos humanos las nuevas orientaciones ha sido alto, pero el camino por recorrer es largo. Se ha partido con un retraso y hacer entender que el recurso humano es un factor de competitividad y como tal hay que gestionarlo implica asumir cambios en las formas de gestión.
Desde el punto de vista de la dirección general, los datos nos dicen que seis de cada diez directivos de la alta dirección creen que se debe mejorar la captación, la motivación y el desarrollo de los empleados, todo ello además si nos comparamos con otros países en Europa o América del norte. Los directores generales esperan que esta labor la puedan liderar los departamentos de recursos humanos, aspecto que es poco usual en los casos en los que el departamento de recursos humanos no goza de la confianza de la alta dirección.
El trabajo en equipo, la gestión del conocimiento y la mejora de las sinergias e interacciones entre las distintas áreas de una compañía son elementos clave para que las organizaciones puedan adaptarse de forma ágil, inteligente y rápida a los cambios que imponen los mercados. Los grandes impulsores de los cambios en las organizaciones han sido las fusiones o adquisiciones y las nuevas estrategias comerciales, provocadas ambas por la necesidad de adaptación a los nuevos enfoques de mercado. El 87% de los altos directivos españoles está de acuerdo o muy de acuerdo en que la gestión del capital humano y la buena gestión del talento es una prioridad estratégica.
Fuente:
Knowledge@Wharton
www.wharton.universia.net
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