Rediseñar el liderazgo, los procesos, la organización
Por Subir Chowdhury[i]
El arte de administrar o gerenciar está cambiando a pasos acelerados. En un mundo incorporado, los gerentes están continuamente discutiendo la evolución natural de los negocios y sus efectos. Pero muy pocos se enfocan al proceso de gerenciar por sí mismo. Ford es un ejemplo de cómo el estilo de gerenciamiento está cambiando contra una industria automotriz estadounidense generalmente conocida por su resistencia al cambio y por su liderazgo burocrático. Cada viernes, por medio del e-mail, el Director Ejecutivo de Ford Jacques Nasser contacta a los grupos de más de 100,000 empleados o más y los actualiza en sus logros o fracasos.
Cuando por primera vez leí el libro de Alfred P. Sloan, "Mis años con General Motors" (My Years with General Motors), descubrí que su extraordinario éxito fue debido, principalmente, a su información enfocada al liderazgo. Sloan, un visionario, acumuló efectivamente información de los centros de venta de GM y la usó para su beneficio. Un medio siglo después, la administración de la información es aún un instrumento en el éxito de los negocios. Es tan necesaria tanto en los tiempos del Sr. Sloan como en los nuestros. Pero la diferencia fundamental entre los días del Sr. Sloan y los del Sr. Nasser es el método de administrar la información. Esto nos hace pensar a cerca de la administración y también sobre su futuro.
La administración o gerenciamiento en el siglo 21 dependerá de sus fundamentos : Liderazgo, Procesos y Organizaciones. En éste artículo, discuto los tres aspectos vitales de la administración del siglo 21.
Liderazgo en el siglo 21
En el verano de 1998, mientras estaba in Silicon Valley en compañía de 20 y algo de CEO´s, una idea me golpeó la cabeza : "soñar buscando el liderazgo". Los líderes del siglo 20 han estado desarrollándose como los futuros líderes del siglo 21 adoptando esta manera de pensar. Los líderes del siglo 21 de más valor agregado deberán tener la habilidad de soñar, como si fuera una más de sus actividades. Estos líderes deberán buscar sus sueños, nutrirlos y buscar cumplirlos, hacerlos realidad.
Pero el sueño se convierte en otra palabra cuando se convierte en idea y la idea se implanta efectivamente. Líderes exitosos actúan en realizar sus sueños usando buena comunicación e inspirando a cada uno de los miembros de su organización en que crean en sus sueños también. Tan pronto como sus sueños se convierten en realidad, estos líderes van y encuentran otro. La búsqueda constante de nuevos sueños y la efectividad de las acciones tomadas en hacerlos realidad, son el corazón del "soñar buscando el liderazgo".
Comunicación con las masas
Uno puede tener el mejor sistema de comunicación, pero si se es individualista como líder, la organización sufre. La comunicación con las masas es la clave. La Administración dedica grandes cantidades de dinero para mejorar sus sistemas de comunicación como el Internet, pero muchas de las veces los gerentes fallan en reconocer la diferencia entre el arte de la comunicación y sus medios.
He visto CEO´s de muchas grandes y medianas compañías en Estados Unidos, introducir el Internet para asegurarse que exista comunicación efectiva de arriba hacia abajo. El Internet no se comunica con las personas; las personas se comunican con las personas. El Internet es sólo el medio e incluso un maravilloso sistema de Internet no garantiza por sí mismo una comunicación efectiva.
Un buen comunicador proporciona una atmósfera amigable en la cual cada uno se comunica con rapidez. La comunicación efectiva ayuda a romper la posición tradicional de las organizaciones. También exhorta la comunicación de malas y buenas noticias, de ahí que cualquier tipo de noticias pueden viajar de un lugar de la compañía a otro y a través de todos los niveles.
Emoción y Creencia, gemelos inseparables
Mientras estaba trabajando en una planta de automóviles en Estados Unidos como consultor, mi primer tarea fue resolver un problema complejo de pintura. Desde el inicio, me di cuenta que la causa raíz de cualquier problema como éste estaría localizado bajo la superficie (muy en el fondo) y la solución sería conocida por los trabajadores quienes diariamente están involucrados en el área. Generalmente, los gerentes ignoran las recomendaciones de los trabajadores, no valoran sus juicios e, incluso, ni tratan de entenderlos. La gerencia cuestiona su capacidad y creen en personal externo en lugar del interno. Más allá, no consideran como puede dañar la presencia de personal externo en la organización. Yo era uno de esas personas externas y, ajá, resolví el problema.
En lugar de enfocarme al problema, me enfoqué en los trabajadores quienes habían estado envueltos en dicho problema. Toqué sus corazones, toqué sus mentes y creé una liga emocional con ellos. Me aseguré que no fueran penalizados por darme información.
Cualquier cosa que ellos me dijeran, yo se lo comunicaba a la administración. Basándose en mi recomendación, acciones inmediatas fueron llevadas a cabo para resolver el problema.
Creer. Ese puede ser la palabra a cuidar para los líderes del siglo 21.
Existe una gran diferencia entre aceptar y creer. Muchas de las veces, la gerencia crea el tipo de cultura que los trabajadores aceptan en lugar de creer en ella. Imponer algo a los empleados es un signo de arrogancia en la administración; la gente puede aceptar la imposición por miedo o temor pero nunca creerá en eso.
Este es relevante para cambiar. Cualquier intento por cambiar puede fallar; pero si la gente cree en el cambio, este sucederá. En el siglo 21, los lideres deben crear una atmósfera en la cual la gente crea en las estrategias, crea en las decisiones gerenciales y crea en su trabajo.
Multihabilidades
Líderes del siglo 21 se deberán convertirse en multihábiles más aún que sus antecesores del siglo 20. El conocimiento del lenguaje, la cultura y una gran gama de tópicos serán vitales para lograr los objetivos. A menos que los líderes sean expertos en varios tópicos, ellos no podrán efectivamente usar su potencial. Los líderes del mañana serán expertos en muchos campos siempre y cuando ellos tengan el deseo del conocimiento. Cualquier habilidad puede ser aprendida. La ignorancia no será ya más una excusa.
Uno de las características más importantes de los líderes es la habilidad para inspirar diversidad. Diversidad ha sido siempre el reto más grande de los Estados Unidos, pero es también su gran fuerza. Si las organizaciones pueden aceptar y manejar la diversidad como una estrategia de negocios, serán exitosas. Muchas organizaciones establecen reglamentos para la diversidad, pero cuantas de ellas actualmente hacen algo al respecto? Diversidad es un ítem imperativo. En el rico conocimiento del mundo de la competencia de hoy, uno nunca sabe donde puede venir la mejor idea.
Nueva Mentalidad
Líderes del siglo 21 estarán hambrientos de la nueva meta a alcanzar. Ellos deben estar inspirados por casi todo lo que hará incrementar el éxito de las organizaciones. Tradicionalmente, los gerentes descansan en sus laureles cuando han alcanzado algo en lugar de buscar la siguiente meta. Esta actitud daña a una organización. Buenos líderes celebran los éxitos pero inmediatamente establecen nuevas metas por alcanzar.
El CEO de General Electric, Jack Welch, siempre ha demostrado la nueva mentalidad del liderazgo y crea una nueva actitud mental en todos aquellos que lo rodean. En una entrevista a nivel nacional, él dijo : "Queremos gente que se levante cada mañana con una pasión sobre encontrar mejores formas de hacer las cosas : encontrándolas con sus compañeros de sus oficinas, encontrándolas en otras compañías. Nosotros estamos constantemente en la búsqueda".
Procesos del siglo 21
Los gerentes deben entender la importancia de las lecciones aprendidas. Las fallas nos enseñan como ser exitosos en el futuro. Cuando una meta deseada falla en materializarse, muchos líderes buscan una fórmula mágica en lugar de aceptar la realidad. Líderes del siglo 21 y gerentes deben re-pensar en los procesos del siglo 20.
Esos procesos deben enfocarse en prácticas, y en este artículo me he concentrado en cuatro áreas críticas que creo tendrán impactos significativos en las organizaciones del siglo 21.
Estos son :
Educación a todos los niveles.
Prevención de Incendios
Interacción Directa
Globalización Efectiva
Educación a todos los niveles
El no educar a todos los niveles es el asesino de las estrategias gerenciales. La educación a todos los niveles involucra el entrenamiento a todo el staff, sin discriminación, desde el Director hasta al trabajador de planta. Con frecuencia, los gerentes ignoran el proveer cualquier tipo de entrenamiento a los niveles inferiores. En una planta en los Estados Unidos, los gerentes estaban cambiando las hojas de cálculo : de Lotus a Excel. Noté que mientras los gerentes eran entrenados en el uso del Excel, ningún empleado de nivel inferior lo estaba siendo, sin pensar en el hecho de que ellos serían los principales usuarios. Seis meses después, los gerentes, debidamente entrenados, no habían usado el nuevo programa de computación. Ellos habían delegado el uso a aquellos empleados que no habían tenido entrenamiento en primera instancia. Este tipo de práctica gerencial es preocupante.
La educación a todos los niveles ayuda a la propia implantación, ya sea un nuevo sistema de computación o una estrategia de la compañía. Entrenamiento sin implantación significa una organización que está tirando dinero a la basura. He visto organizaciones que han gastado millones de dólares entrenando a sus empleados en el uso de herramientas específicas, aún cuando, en muchos casos, esos empleados no usarán esas herramientas en sus tareas diarias. Los gerentes, entonces, se preguntan porque no tienen beneficios de acuerdo al dinero empleado en el entrenamiento.
Ford ha tomado una mayor iniciativa para cambiar el pensamiento tradicional de la compañía a través de la educación. En una entrevista para Harvard Business Review, el CEO Nasser dijo : " Uno no puede re-inventar una compañía como Ford cada noche; tenemos mucha tradición. Pero no existe duda de que tenemos que cambiar nuestro fundamento en el trabajo, tenemos que cambiar nuestro DNA. Y la educación lo hará mejor que cualquier otra medio que yo conozca".
Prevención de Incendios
Prevención de incendios, no "bomberazos", debe ser una practica. Muchas de las corporaciones aún premian en demasía a aquellos gerentes que actúan como "bomberos, apagafuegos". En una encuesta, 75% de los gerentes en Estados Unidos dijeron que los buenos bomberos obtienen promociones más rápidamente. Pero no existe un reconocimiento para los que previenen los incendios.
Hace dos años estaba teniendo una discusión con un ejecutivo de una empresa automotriz quien era extremadamente orgulloso de sus equipos de apagafuegos y estaba diciéndome como un equipo había resuelto un problema difícil. "Lo que mi equipo hizo fue desensamblar el producto complejo completamente y puso las piezas de regreso juntas otra vez. El problema se resolvió, se ahorró dinero para la organización". Yo le pregunté cuál había sido la causa raíz del problema que habían tenido, pero no me supo contestar. Entonces le pregunté como su equipo podría garantizar que el problema no se volvería a presentar. Una vez más no hubo respuesta de su parte.
La prevención no trae consigo la gloria inmediata. Muy pocos líderes reconocen a sus gerentes por la habilidad para prevenir incendios. Aún cuando la prevención de defectos mantienen a los clientes satisfechos y leales. Es por eso que los clientes en los Estados Unidos aún continúan con su coqueteo con los productos japoneses.
En 1996, por ejemplo, El Honda Accord vendió todos sus automóviles en los Estados Unidos, estableciendo récord de ventas. Y en los últimos 18 años, Honda ha estado en la posición no. 1 en cuanto a lealtad de los clientes de acuerdo a una encuesta de R.L. Polk & Co.
Más aún, en el siglo 21 los clientes demandarán la perfección y los aspectos únicos en los productos y superior servicio en relación con esos productos. Para obtener mejores productos a una velocidad más rápida, las organizaciones exitosas del siglo 21 deberán enfocarse en la ingeniería cuesta arriba, con una alta atención puesta en la prevención de incendios.
En Noviembre de 1998, Gene Bylinsky de la revista Fortune reportó que la máquina DC265, producida por Xerox Corp., había capturado el 70% del mercado de alto valor de copiadoras digitalmente controladas por haber empleado herramientas de prevención de incendios como la ingeniería robusta. No será la nueva tecnología únicamente quien determinará el éxito en los mercados; el cómo los gerentes manejen efectivamente esa tecnología será crucial en el siglo 21.
Interacción Directa
Las organizaciones del siglo 21 deben buscar el entusiasmo del consumidor en lugar de su satisfacción. El entusiasmo del consumidor significa que están estimulados y leales porque los servicios y productos están disponibles para ellos excediendo sus expectativas. Las organizaciones del siglo 21 deben crear nuevos y leales clientes a través de la interacción directa con ellos.
A los clientes no les preocupa la estructura gerencial, la planeación estratégica, las perspectivas financieras o el liderazgo en la organización. Lo que a ellos les interesa son los productos y servicios disponibles para ellos. Los clientes valoran lo rápido y el fácil acceso a los productos y ellos demandan mucha información antes de decidir su compra.
El Internet está cumpliendo mucha de las necesidades de información de los clientes y una compañía puede encontrar en el internet un uso para obtener información y retroinformación de los clientes presentes y futuros estableciendo un foro en ese medio. Creo que las organizaciones del siglo 21 introducirán centros de interacción virtual con los clientes. Debido al incremento de la competencia, los gerentes deben reaccionar en forma rápida para mejorar productos y servicios. Centros como esos pueden proveer suficiente información y datos para permitir una rápida reacción a las necesidades de los clientes y consumidores.
Globalización Efectiva
Innumerables compañías están desarrollándose internacionalmente aún cuando muchos CEO´s no entienden propiamente como globalizarse efectivamente o como esto les ayuda a competir con otros.
Hace cinco años, compañías americanas y europeas se convirtieron en fanáticos de China e India e invirtieron fuertemente para convertirse en líderes en esos países. Sin ninguna preparación cultural, social o política, ellos introdujeron sus productos entre los consumidores de la India y China. El automóvil en India es un buen ejemplo. Gradualmente cada gran fabricante automotriz de los Estados Unidos y Europa fueron derrotados por el modelo producido localmente, el Maruti, no debido a la calidad sino porque el precio percibido por el consumidor Hindú. Los gerentes deben entender los mercados y sus clientes antes de introducir un producto.
Las organizaciones deben responder a diferentes mercados por medio de la adopción de productos, servicios y procesos que se manejen localmente. Pero ellos deben también entender cuando la adopción local puede impedir la aceptación de un producto. Por ejemplo, una cadena americana de restaurantes, TGI´s Friday, incorporó muchos platos locales de comida dentro de su menú cuando abrió sus establecimientos en Corea del Sur. Los análisis de las razones detrás del bajo desempeño del mercado de estos menús revelaron que muchos de los clientes ya habían viajado a los Estados Unidos de visita y les molestaba encontrar sus mismos platos locales en venta.
La organización del siglo 21
La gente crea las organizaciones y la gente puede destruirlas. La fuerza que soporte y dirija a las organizaciones del siglo 21 será su gente. Mientras las organizaciones virtuales están celebrando su éxito en los mercados financieros, deberían recordar que ellos deben su éxito no a la tecnología empleada sino a lo que la sostiene : gente- vieja, joven, mujeres, hombres, negros, blancos. La gente administra a la gente, dentro y fuera de una organización. La administración efectiva de la gente es el reto que los gerentes deben buscar insistentemente en el siglo 21.
Retorno del Talento
Por décadas las organizaciones han utilizado indicadores tales como ROI (return on investment, retorno sobre la inversión por sus siglas en inglés) y ROA (return on assets, retorno sobre valores por sus siglas en inglés). Las organizaciones del siglo 21 utilizarán una medición llamada ROT (return on talent, retorno sobre el talento por sus siglas en inglés). Indicadores actuales de negocio solamente miden el uso del capital pero el ROT es expresado como sigue :
ROT = Conocimiento generado / Inversión en talentos
ROT mide el "payback" de las inversiones en la gente. Muestra como los gerentes están contratando al personal correcto y como efectivamente ellos están utilizándolos para lograr el éxito del negocio. ROT puede ser cualitativamente y cuantitativamente medido basado en el punto de vista de la administración. Están los gerentes obteniendo el máximo "payback" cada minuto del día de lo que invirtieron ? Si la administración quiere ver resultados cuantitativos debe poner precio sobre el conocimiento generado basado en los resultados.
Gerentes efectivos ponen la medición del ROT en escala métrica para monitorear y pronosticar oportunidades. De esta manera, ellos determinan cuando la inversión tiene utilidades o no. Para hacer la inversión útil, la administración debe :
Constantemente medir el ROT
Continuamente mejorar el ROT
Reajustar talentos
El conocimiento generado y la inversión en talentos descansa en el corazón del ROT que yo creo será la llave del éxito en las organizaciones del siglo 21. Alto ROT depende de un efectivo sistema de administración del talento.
Sistema de Administración del Talento
Un sistema de Administración del Talento (TMS por sus siglas en inglés) es una efectiva herramienta en una organización. Usándolo, los gerentes pueden desarrollar propiamente las habilidades de los empleados talentosos. Uno quizá tenga la oportunidad de trabajar con gente talentosa en una organización que no puede producir resultados significativos. Esto es debido a una falta de un sistema propio de Administración de Talento. La misma gente trabajando en una organización que usa TMS producirá mejores resultados. El TMS tiene 4 elementos :
Atraer talento
Mantener talento
Administrar el talento
Identificar el talento
Atraer talento.- La búsqueda de talento debe ser una estrategia principal de la administración. Más y más compañías no pueden reclutar talento tan rápido como quisieran. Esta falta de talento es el mayor obstáculo en el crecimiento de una compañía y remover ese obstáculo puede ser una gran ventaja estratégica. Pero el dinero como tal no lo hará. La gente talentosa quiere ser parte de una organización que crea en ellos, una compañía que los emocione todo el tiempo. Todas las organizaciones deben crear un ambiente de trabajo flexible que atraiga a la gente más talentosa para crear el conocimiento que la organización necesita.
Mantener talento.- Las organizaciones del siglo 21 exitosas no tomarán la lealtad de la gente talentosa como una condicionante. Constantemente tratarán de reclutar y mantenerlos y tendrán grupos de expertos que debatirán en ciertos tópicos en cada nivel de la organización. El compromiso mutuo de una persona que emplea y un empleado será uno de los factores más importantes para las organizaciones del siglo 21.
Joe Liemandt, CEO de la compañía Trilogy Software, una empresa de software de rápido crecimiento ubicada en Austin, Texas, dice que Trilogy trata a sus empleados como "si fueron todos gerentes, como si fueran todos socios, como si fueran todos accionistas". Y él cree firmemente que por esto Trilogy es exitosa. Pero su más grande preocupación es mantener a su gente talentosa. Él sabe que ellos se pueden ir a cualquier otra organización. "No existe nada más importante que reclutar y hacer crecer a la gente. Ese es mi trabajo número 1".
Administrar Talento.- Administrar talento es una habilidad diferente, una habilidad que tiene que ser aprendida. Los gerentes deben saber como obtener lo mejor de cada gente y como ubicarla en la posición correcta en donde ellos no estarán navegando a la deriva en la rutina diaria del trabajo. Los gerentes deben proveer el ambiente en el cual los empleados puedan producir al máximo sus conocimientos y las innovaciones y así obtener el máximo impacto. De hecho, el talento estratégicamente administrado generará los máximos dividendos. Yo creo firmemente que las organizaciones del siglo 21 tendrán Gerentes de Talento (CTO´s, Chief Talent Officers, por sus siglas en inglés), quienes administrarán el talento efectivamente dentro y fuera de la organización. Los CTO´s deben contratar a los mejores, utilizar a lo mejores y mantener a los mejores.
Identificar Talento.- Talento es un recurso escaso y es también frecuentemente no muy fácil de obtener. Año tras año yo he encontrado administraciones que no conocen como identificar a su gente talentosa. La industria automotriz es un buen ejemplo. He conocido a muchos gerentes que fallan en usar efectivamente a la gente talentosa. Esta gente son talentos no obtenidos. Ellos son talentos frustrados y son, más allá, talentos improductivos. En el siglo 21, si la administración de la industria automotriz no utiliza a sus talentos apropiadamente, alguien más lo hará. Los gerentes deben identificar los talentos ocultos de sus empleados actuales antes de contratar nuevos talentos.
Impacto Profundo
En este artículo he comentado conceptos que creo tendrán un profundo impacto en el siglo 21. Pueden aplicar a cualquier tipo de organización, sin fines de lucro o empresas privadas, en organizaciones de gobierno o multinacionales.
Que pasaría si un país quisiera operar bajo el TMS o bajo el sueño por la búsqueda del liderazgo ?
Estos conceptos no tienen ninguna barrera, ninguna frontera. Por ejemplo, India tiene una fuerza de trabajo tremendamente talentosa y llena de líderes. Pero adolece del TMS.
El cyberespacio ha venido rompiendo barreras geográficas desde sus inicios, pero aún existen más cyberespacios descubrir sobre todo en Estados Unidos. Esto no es debido a una falta de salud o de talento. Es debido a la falta de sueños. Jóvenes, hombres o mujeres, de todas partes del mundo quieren venir a los Estados Unidos porque es una nación que les muestra como soñar y alcanzar ideas. Esto crea éxito. Los Estados Unidos siempre han sido un líder global que practica el sueño en búsqueda del liderazgo.
[i] Subir Chowdhury, es presidente de ASI Consulting en Livonia, MI. Tiene un título en Ingeniería Aeronáutica y una Maestría en Administración Industrial y sirve como Encargado de la división Automotriz de la Sociedad Americana de Calidad (ASQ). Su más reciente libro es "Administrando el siglo 21 : Algún día todos nosotros administraremos de esta manera".
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