Fernando Vega Olmos: "Las marcas todavía no se resetearon para este nuevo mundo"
Ocurrió en la primera semana de abril, y para el creativo y estratega publicitario Fernando Vega Olmos es el mejor ejemplo reciente de una nueva era de "autenticidad radical" que enfrentan las marcas. Pepsi, la empresa de bebidas, lanzó un spot en el que jóvenes sonrientes se unían a una manifestación y portaban pancartas al ritmo de una canción de Skip Marley, el nieto de Bob Marley. La modelo Kendall Jenner, estrella del show de TV estadounidense Keeping Up with the Kardashians, dejaba una sesión de fotos y se sumaba al grupo. En la última escena, le convidaba una Pepsi a un policía. A los pocos minutos de lanzado el spot, Bernice King, nieta del legendario líder de la lucha por los derechos de las minorías Martin Luther King, tuiteó: "Si papá hubiera sabido del poder de una #Pepsi", y la ironía disparó una catarata de críticas a la compañía por trivializar la lucha por los derechos civiles. La firma retiró el spot y minutos más tarde emitió un comunicado señalando que respetaban las manifestaciones juveniles, lo que promovió otra tormenta de centenares de miles de mensajes enfurecidos de consumidores en redes sociales.
"Básicamente, la gente estaba diciendo: «¿Quién sos vos, Pepsi, qué legitimidad tenés para hablar de este tema?»", dice Vega Olmos. "Un solo tuit provocó este terremoto, lo que muestra de manera brutal cómo hoy mandan las «palancas de legitimidad» que existen en una marca para dar un determinado mensaje. Primero ser y hacer, y luego comunicar; pero no generar narrativas sobre la nada. Las marcas (y las agencias) todavía no están reseteadas para este nuevo mundo que estamos viviendo".
Vega Olmos conversa con LA NACION en un café de Palermo, cerca de la oficina de Picnic, la agencia que fundó y dirige junto a Diego Luque y a Alex Pallete. Está de visita en Buenos Aires, entre otras cosas, para participar como orador en el festival FIAP, que impulsó Rodrigo Figueroa Reyes, pero vive casi todo el año en Madrid. La mayor parte de sus clientes son europeos, entre ellos, la petrolera Shell, las bebidas Schweppes y Disney. Picnic empezó definiéndose como una agencia de innovación, pero luego fue cambiando su etiqueta porque "las empresas siguen identificando la innovación casi exclusivamente con la tecnología", explica.
Vega Olmos fue una de las figuras estelares de la generación de publicistas que llevó a la Argentina al top cinco mundial de creatividad (medido por premios en festivales) en la década pasada. En los ochenta, le escribió los discursos a Raúl Alfonsín, más adelante comandó una agencia con Hernán Ponce y antes de abrir Picnic lideró la creatividad mundial de J.W.T., uno de los cargos más altos a los que haya llegado un creativo argentino. Lo que sigue es un resumen de una charla con eje en el futuro de la publicidad.
-¿Por dónde debería empezar este "reseteo" de las agencias?
-Creo que sir Martin Sorrell (director mundial del grupo de comunicación WPP) lo definió mejor que nadie: "Tenemos que arreglar y cambiar el motor del avión en pleno vuelo, sin aterrizar. Es algo que no hicimos nunca, pero que debemos aprender a hacer". Básicamente, hoy las agencias están llenas de talento narrativo, de gente con capacidad de contar buenas historias, pero esto es útil cuando se quiere amplificar algo genuino. Y para este primer paso, de generar innovación con algo concreto, a veces tienen que buscar el mejor talento afuera. A nosotros nos pasó en Thompson cuando hicimos un hotel de basura para la marca de cervezas Corona, en España, una campaña que tuvo mucho éxito y que buscaba comunicar el compromiso con la limpieza de las playas.
-De todas las tecnologías exponenciales, ¿cuál cree que es la que más está afectando a la publicidad?
-Es muy impresionante lo que está ocurriendo con los datos, con su explosión, y esto está relacionado con el ejemplo del spot de Pepsi. Muchas marcas conocen a sus consumidores, pero no a las personas que hay detrás. Y esto es algo posible de hacer hoy con mapas de empatía y otras herramientas. Pero aquí hay una evolución constante y ultrarrápida. Yo siempre me reí de los banners, porque decía que nadie los clickeaba, y hoy tengo que admitir que entro en ellos muy seguido, porque existen algoritmos que me acercan banners que me hacen la vida más fácil, porque intuyen y anticipan mi búsqueda en Internet.
-No queda margen para no ser transparente.
-En este contexto de datos infinitos, no. Las marcas están desnudas, no hay margen para el bullshit. Tenés que ser transparente no sólo porque es lo correcto, sino porque no te queda otra, no hay alternativa. La tolerancia de los consumidores para algo que no sea útil y auténtico se derrumbó, y muchas agencias siguen trabajando con la idea equivocada de que se puede interrumpir a la audiencia haciéndose el simpático por unos segundos.
-¿Cómo ve el negocio publicitario en la Argentina?
-Uf. desafiante. Hay una atomización de la oferta de agencias, y las marcas tienen contratadas más agencias de las que deberían, porque tienen más frentes que atender (redes sociales, etcétera). Esto no está mal en sí, el problema es que tienen un presupuesto igual o menor que antes. Entonces, las pequeñas agencias terminan haciendo un poco de todo, por menos dinero, y el nivel creativo baja. Hay un problema estructural de baja escalabilidad.
-¿A qué se refiere?
-La dinámica de este negocio sigue basándose en que una persona dentro de una empresa detecta un problema, se comunica con alguna persona dentro de una agencia para resolverlo y se acuerda el pago de un fee a cambio. ¿Cuán escalable es esto? Los publicistas nos creemos a veces muy adelantados y no lo estamos. Un pariente mío, que está en el negocio agropecuario, tiene un toro campeón y vende cápsulas de semen del animal. Eso sí es un modelo escalable.
-Usted hablaba de la atomización de agencias. ¿Qué pasa con las marcas?
-Ocurre un fenómeno similar: hay muchas más marcas de las que necesitamos. Hace poco encargamos un trabajo que mostró que en 20 años pasó de haber disponibles en los supermercados 8000 marcas a 45.000. Son demasiadas. Y esta amplitud de oferta a veces se vuelve un búmeran. Te doy un ejemplo: hace unos años si vos estabas acostumbrado a tomar Coca-Cola y te ofrecían Pepsi en un restaurante decías que no, porque distinguías el gusto. Luego la propia Coca con todas sus variantes (Zero, Light, Life, etcétera) hizo que la organolepsia del consumidor se adapte mucho mejor al cambio, y hoy la Pepsi le resulte otra bebida cola en esa gama. En la actualidad, siete de cada diez consumidores de Coca también toman Pepsi, y esto era algo que antes no pasaba. Hoy un consumidor promedio elige "bebidas con gusto a pomelo", va al supermercado y se lleva la que tenga mejor promoción de precio.
-¿Del uno al diez, cuán estresados están hoy los gerentes de marketing?
-Muchísimo. En promedio, un gerente de marketing en empresas de Occidente hoy dura 18 meses en su cargo. ¡Un año y medio! No hay tiempo para hacer nada nuevo; mejor que te pongas a hacer promociones de precios rápido antes de que te peguen una patada. Terminan demandando a las agencias "algo" que les sirva para medir su performance frente a sus superiores, no importa mucho que sea verdad o mentira. "Los estresados" podría ser un buen título de libro.
-O de una comedia musical de Broadway.
-Cierto, pero es así. A veces me pregunto si no les estamos exigiendo, como sociedad, cosas imposibles de cumplir a nuestros líderes, y hablo tanto de empresarios como de funcionarios públicos. Tenemos el caso famoso de las canas de Obama. La presión para los líderes también crece de manera exponencial. Deberíamos hacer un replanteo de nuestras exigencias, porque terminamos creando un esquema donde los únicos que se postulan para el cargo (y ganan) son mutantes como Donald Trump.
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